Grande impresa e formazione

Rubrica/Interviste su pratiche, modelli, esperienze di formazione nella grande impresa

Intervista a Julio Gonzales. Quali competenze per sostenere processi di internazionalizzazione

Quali competenze per sostenere processi di internazionalizzazione

Intervista a Julio Gonzales. Quali competenze per sostenere processi di internazionalizzazione
a cura di Silvia Valentini

Laureata in Economia Aziendale all’Università Bocconi. Dopo esperienze di lavoro all’estero tra cui Barclays Bank in Inghilterra, ha svolto attività di consulenza nella divisione auditing di Arthur Andersen Italia. Dal 2000 dirigente dell’Area Piccola Impresa e Formazione Continua Formaper, è docente in programmi per lo sviluppo manageriale in Italia e all’estero.


Julio Gonzalez

Educato in Messico, Canada e negli Stati Uniti, Julio Gonzalez vive in Italia da più di trent’anni. Ha ricoperto diverse posizioni nelle Direzioni del Personale di Autogrill, Pirelli, Kraft Foods e Tenaris. Caratteristica distintiva del suo lavoro è stata la gestione diretta per la parte di HR di progetti d’integrazione di aziende e culture diverse in Italia, Europa, Americhe, Asia e Oceania, supportando le attività di Business e Market Development. E’ coautore di due libri: “La Cina: La gestione delle persone nel più grande mercato del mondo” e “Manager Viaggiatori: nuovi nomadi della globalizzazione” entrambi con Guerini Editori. Dal 2015 contribuisce al sito Osservatorio Senior, curando la rubrica “Senior nel Mondo” e al sito CochingZone dove scrive su temi di “Cross Cultural Management“. E’ consigliere AIDP Lombardia e Membro del Comitato Scientifico ASSOCHANGE.


DOTTOR GONZALEZ, LEI HA UN’ESPERIENZA INTERNAZIONALE. CHE IMPATTO HA AVUTO QUESTA ESPERIENZA NEL SUO ESSERE MANAGER?

Ho avuto l’opportunità e la fortuna di vivere e studiare in diverse parti del mondo, specialmente durante gli anni nei quali si creano i propri codici comportamentali per rapportarsi con gli altri. Questa situazione mi ha permesso di guardare le diverse culture “dall’interno”. Col passare del tempo mi rendo conto che questo mi ha dato una ricchezza personale: poter percepire e capire le differenze di contesto e come queste possano condizionare la sensibilità verso i problemi e la loro soluzione. Queste esperienze sono diventate un importante bagaglio personale anche nella mia attività professionale, sia qui in Italia dove abito da ormai quasi trent’anni, che durante l’esperienza professionale nei diversi ruoli nei vari paesi dove ho lavorato. Negli ultimi 25 anni sono stato continuamente a contatto con contesti internazionali professionali supportando unità e manager locali e stranieri in diversi paesi per gestire processi di cambiamento organizzativo, sia a livello di processi che di strutture, che di persone. Dalla mia esperienza il cambiamento incomincia dall’interno delle persone, qualora vedano il senso delle operazioni e riescano a trovare una spiegazione. Lavorare sul terreno personale e del ruolo delle diverse culture è stato uno degli aspetti più importanti della mia carriera.


NELLA SUA CARRIERA HA PROGETTATO E CURATO L’IMPLEMENTAZIONE DI SISTEMI GLOBALI DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO IN DIVERSI PAESI, CHE RUOLO HA AVUTO LA FORMAZIONE PER INTEGRARE CULTURE DIVERSE?

L’implementazione di sistemi globali di sviluppo organizzativo, e per di più in diversi paesi, rappresenta un vero esercizio di gestione del cambiamento. Sarebbe riduttivo pensare che l’implementazione di questi sistemi sia solo una questione di passaggio di informazioni o di procedure informatiche. Installare nuovi sistemi di gestione (sia che si parli di processi amministrativi, di sicurezza o di sviluppo delle persone) è un esercizio che va a toccare le culture delle aziende e dei loro gruppi di lavoro. Se si parla di installazione di sistemi in culture nazionali diverse, l’esercizio comporta una accresciuta complicazione che deve essere compresa e gestita. Il cambiamento avviene tramite l’orchestrazione di diverse leve che devono agire in maniera sinergica tra di loro, e la formazione è indubbiamente una leva fondamentale. La formazione deve parlare lo stesso linguaggio sia che si eroghi “on line” (tramite webinars o e-learning), sia che venga gestita in aula o, più ambiziosamente, sul campo. La formazione rappresenta una delle leve fondamentali per spiegare le ragioni del cambiamento, la definizione dei ruoli attesi, i rapporti tra gli interlocutori fondamentali. Spesso durante la formazione emergono problemi potenziali che potrebbero minare l’implementazione dei nuovi sistemi. La formazione da sola non provoca il cambiamento, ma senza formazione e il focus sulle persone, i processi rimangono spesso sulla carta e le difficoltà di realizzazione e comprensione affiorano continuamente.

Speciale attenzione deve essere data alla qualità e alle modalità di somministrazione della formazione, evitando di pensare che “one size fits all” (ovvero che un solo approccio sia quello giusto per ogni caso). Quando si lavora in contesti e paesi diversi, gli sforzi dovranno essere investiti nel definire in maniera focalizzata i contenuti, così come nell’identificazione di chi sia il formatore più idoneo. Attenzione speciale dovrà essere data a come valutare l’impatto dell’intervento formativo. In alcune realtà alcuni contenuti potranno sembrare superflui o non necessari, mentre in altri si dovrà incominciare dalle basi. Chi segue il cambiamento organizzativo non può ignorare i contesti dove esso dovrà avvenire, e la formazione seguirà queste indicazioni.


LEI È CO-AUTORE DEL VOLUME “I MANAGER VIAGGIATORI: NUOVI NOMADI DELLA GLOBALIZZAZIONE”. CHE PROFILO HANNO QUESTI MANAGER?

Il manager che deve lavorare in un mondo di business sempre più globalizzato rappresenta un nuovo tipo di leader. Si parla di qualcuno/qualcuna che sa muoversi in contesti internazionali diversi, che sa gestire le persone che vivono e lavorano in quelle realtà e che “porta a casa” i risultati. Per le aziende con progetti di globalizzazione è un elemento fondamentale, però non è un profilo oggi facilmente reperibile sul mercato italiano. Idealmente parliamo di una persona che può adattarsi a contesti diversi, gestendo al meglio l’incertezza e soprattutto le novità. Per natura dovrà essere flessibile, il che gli permetterà di gestirsi in diverse situazioni e culture con efficienza. Nella mia esperienza, i manager internazionali più efficaci sono dei grandi osservatori e contemporaneamente persone ”d’azione”, non esitano a dedicare del tempo per “prima guardare e cercare di capire” la situazione e poi agire. Ovviamente deve essere una persona che conosce le lingue straniere o che abbia una certa facilità nell’ impararle. Oltre alle lingue, dovrà essere qualcuno che abbia viaggiato sia per lavoro che per interesse personale e che complessivamente abbia interesse nel continuare a farlo. Idealmente non deve essere a disagio in situazioni dove lui/lei sia l’unico straniero/a e il contesto sia veramente diverso. E’ facile dire infatti che si ha interesse a viaggiare se l’esperienza è quella di visitare altre nazioni in villaggi turistici o in gruppo con persone del proprio stesso paese, parlando la stessa lingua, e preferendo il cibo di casa propria....



QUANDO SCEGLIE UN TEAM CON CUI FARE LO START-UP DI UNA SEDE IN UN PAESE STRANIERO, QUALE CARATTERISTICA PERSONALE PENSA ESSERE IRRINUNCIABILE?

Il successo del team che farà uno start-up non è legato ad un solo aspetto e tanto meno dipende da una sola persona. Ogni start-up avrà alla base una strategia diversa che risponde a contesti specifici. Il team finale che lavorerà ad uno start-up sarà il risultato di una serie di forze diverse che comprendono l’obiettivo specifico dell’operazione,il tempo disponibile e le risorse (anche umane) a disposizione. Un elemento fondamentale però sarà quello di garantire una competenza tecnica specifica in ciascuno dei componenti del team di lavoro. Tale competenza sarà il loro biglietto da visita, attivato immediatamente e soggetto a valutazione immediata da parte dei nuovi interlocutori. Su questo aspetto sarebbe meglio non accettare compromessi. Però la competenza tecnica non basta. Secondo me, la caratteristica personale irrinunciabile è avere una forte curiosità verso le altre culture, sia nazionali che d’impresa, per comprendere contesti e comportamenti diversi. Idealmente si dovrà essere in grado di muoversi fuori dagli schemi per mettere in “sano” dubbio priorità e preferenze, per capire che possono essere viste dagli altri in modi diversi. Idem di casi per i problemi, la cui soluzione potrà essere raggiunta anche con strategie e metodi alternativi. La letteratura manageriale ha definito questo atteggiamento come la capacità di muoversi “out of the box” (per indicare azioni fuori dagli schemi pre-definiti). Personalmente credo nella valenza di questo termine che indica la necessità di uscire dai propri condizionamenti, accettando che la propria cultura non sia l’unica cultura: possono essercene altre, basta volerle e saperle guardare.


CONSIGLI PER CHI FORMA UN MANAGER PER L’INTERNAZIONALIZZAZIONE?

È fondamentale creare una forma mentis adatta a leggere i contesti esteri, incominciando dalla conoscenza della storia dei paesi d’interesse, così come dai loro fondamentali economici (il PIL, il tasso di inflazione, quali siano i principali settori in crescita per l’economia, ecc.). Sarà anche opportuno conoscere gli aspetti legali che influenzano gli investimenti, la gestione dei rapporti commerciali e quelli di lavoro. Più che mai, comunque, la formazione per l’internazionalizzazione dovrà essere focalizzata a far capire le differenze ma anche le somiglianze tra persone di gruppi e paesi diversi, cercando di costruire terreni di comunicazione comune e stimolando continuamente la curiosità e la valorizzazione delle differenze. In particolare, ci dovrebbe essere un mix di attività, che mettano insieme situazioni di aula ma anche di esperienza. Solo a livello di esempio focalizzerei due attività:

  • in aula è importante che si analizzi il concetto di cultura e fino a che punto questa impatti sulla propria identità. Seppure ci sono diverse definizioni di cultura, in terminigenerali essa si può concepire come l’insieme di credenze, comportamenti e valori che un gruppo di persone ha imparato e condivide nelle proprie interazioni. L’analisi in aula dovrebbe permettere di guardare all’interno di queste interazioni e aiutare ciascuna persona a capire fino a che punto la propria identità sia il risultato dell’essere parte di un certo gruppo che ha culture proprie, sia che si chiamino cultura nazionale, regionale, professionale, famigliare, ecc. La comprensione di questa identità personale dovrebbe permettere di capire la relatività del concetto di cultura in quanto in una sola persona vivono “diverse culture insieme”. Lo scopo finale è quello di instillare nei partecipanti il dubbio che ogni situazione sia frutto di una propria diversa cultura e non si ripeterà uguale a se stessa in altri paesi e con altre persone
  • dal punto di vista esperienziale, le persone andrebbero messe insieme al più presto possibile in situazioni di lavoro con persone di altri paesi. Idealmente faranno parte di gruppi che si spostano temporaneamente in altri paesi. Lo scopo è quello di aiutarli a riflettere sugli eventuali problemi e/o differenze che hanno percepito in situazioni di lavoro o di socialità, meglio se guidati da un coach professionista.


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Formaper, pertanto, offre servizi finalizzati: i) alla realizzazione di iniziative di orientamento all’imprenditorialità e al mercato del lavoro verso i giovani e in generale nella società e a favorire una cultura positiva verso l’imprenditorialità; ii) iniziative di informazione e orientamento per gli aspiranti imprenditori, anche attraverso iniziative di formazione e assistenza tecnica verso creatori di impresa; iii) iniziative di formazione e assistenza tecnica verso i piccoli imprenditori, per favorire lo sviluppo di imprese già avviate; iv) programmi di formazione e stage per i giovani, imprenditori e manager dei Paesi europei ed extraeuropei con finalità di conoscenza e scambio del patrimonio economico e tecnologico italiano; v) programmi di assistenza tecnica all’imprenditorialità nei Paesi in transizione e in ritardo di sviluppo che, utilizzando il know-how Formaper, favoriscano la diffusione del modello dell’imprenditorialità milanese nel mondo; vi) attività di intermediazione e riqualificazione dei lavoratori, in relazione ai fabbisogni di personale delle PMI milanesi (art. 1 comma 2 della L. 30/2003 e della normativa vigente in sede regionale sull’accreditamento al lavoro). 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